Absentéisme
Selon le Seco, les coûts directs liés, chaque année, à l’absentéisme en Suisse s’élèvent à plus de 4 milliards de francs. La Caisse vaudoise estime que les coûts indirects, quant à eux, se montent annuellement à environ 16 milliards de francs.Environ 4% de la masse salariale des entreprises sert à rémunérer des employés absents.En moyenne annuelle suisse, chaque employé a eu 7,1 jours d’absence. Les cantons romands sont aux 6 des 7 premières places de ce hit-parade.Les absences de plus de 30 jours représentent 4% des absences, mais jusqu’à 80% des coûts assurés.
Par présentéisme, on entend un collaborateur qui est présent à son lieu de travail, mais qui est dans l’incapacité de donner son plein potentiel.
Des études récentes révèlent que les pertes de productivité liées au présentéisme peuvent être bien plus élevées que celles suscitées par l’absentéisme.
On estime le coût du présentéisme à 3 fois celui de l’absentéisme.
Définition du Centre de compétence pour la promotion de la performance et de la qualité de la vie au travail :
«Le burn out vient d’un écart toujours grandissant entre ce qu’un individu donne et ce qu’il reçoit. Ce déséquilibre entraîne un épuisement physique, une désillusion émotionnelle, une perte de motivation, d’accomplissement et de performance».
Définition de l’Institut Douglas :
«Le burn out est le produit d’efforts disproportionnés (en temps, en émotion et en engagement), d’une faible satisfaction résultant de ces efforts et de conditions de stress en milieu de travail».
Swiss Life indique que, selon de récentes estimations, plus de 16% des salariés suisses souffriraient du syndrome de burn out.
Selon une autre étude récente réalisée par des assureurs :
1 travailleur sur 5 est au bord de l’épuisement professionnel.
Selon un article paru dans KMU Magazin de mars 2009 sur la base d’une étude récente :
En Suisse, pour l’année 2005, le burn out aurait coûté 18 milliards de francs.
Qu’ils se passent sur un plan vertical (entre la hiérarchie et les subordonnés) ou sur un plan horizontal (entre chefs ou collaborateurs du même échelon), les conflits peuvent conduire à une paralysie de tout ou partie de l’entreprise.
Ces conflits peuvent revêtir différentes formes, de l’agressivité ouverte à la résistance passive. Quoi qu’il en soit, les conséquences sont bien souvent : une ambiance tendue, des dysfonctionnements d’équipes, des projets impossibles à réaliser ou sabotés.
dans tous les cas, les conflits conduisent à des pertes de temps, d'énergie et de productivité.
Harcèlement sexuel
Les victimes de harcèlement sexuel sont presque exclusivement des femmes, harcelées par des hommes. Elles peuvent souffrir de tension, d’anxiété, de dépression, de troubles psychosomatiques et somatiques, de perte de motivation. Les conséquences sont l’absentéisme et/ou la démission.
L’expérience montre que les cas de harcèlement sexuel sont plus fréquents dans des entreprises «tolérantes» ou «minimisantes».
Le moyen le plus efficace pour une entreprise de lutter contre le harcèlement sexuel est la prévention :
- politique claire (tolérance zéro)
- information au sujet des différentes formes de harcèlement (en stipulant clairement ce qui est accepté et ce qui ne l’est pas)
- possibilités d’aide aux victimes de harcèlement sexuel
Communication hostile et non éthique, dirigée systématiquement envers un individu qui, suite au mobbing, se trouve en situation d’impuissance, ce qui permet la reproduction continuelle des activités de harcèlement.
Le mobbing se caractérise par des attaques sur la réputation de la personne (rumeurs), des attaques personnelles (humiliation, ridiculisation), l’isolement social (bureau éloigné, communication empêchée) et/ou des mesures organisationnelles (sabotage, attribution de tâches absurdes ou non attribution de tâches).
Des facteurs tels que la qualité du management et de l’encadrement, une mauvaise ambiance, des tensions ou des jalousies dans un groupe de travail sont des terrains favorables pour le développement des comportements de mobbing.
Le mobbing crée beaucoup de souffrance chez la victime qui est moins productive, souffre d’anxiété, de dépression et peut développer des troubles psychosomatiques ou un comportement obsessionnel. Il est très difficile pour cette personne de sortir de cette situation autrement que par le licenciement ou la démission.
Le mobbing peut générer des coûts élevés pour l’entreprise, notamment par une baisse de l’efficacité au travail (tant du mobbeur que du mobbé), des actions de licenciement/embauche/changement de poste et des procédures juridiques.
En Suisse, environ 8% des travailleurs sont victimes de mobbing, dont 2/3 de femmes.
Un workaholique est une personne qui est complètement dépendante de son travail. Elle fait du travail le centre de son univers.
On peut distinguer, schématiquement, quatre types de workaholiques :
- Le boulimique : pour ce type, le travail doit être fait à la perfection ou pas du tout. Cette pression de la perfection peut paralyser complètement la personne et la forcer à une passivité très mal vécue.
- L’acharné : ce type est accro à l’adrénaline. Il s’approprie plus de travail qu’il ne peut gérer et devient souvent négligent ou commet des erreurs.
- L’éparpillé : ce type se rue dans les projets corps et âme, mais ne les mène que rarement à bout. Il perd rapidement l’intérêt.
- Le perfectionniste : ce type ne parvient pas à lâcher un projet. Il est tellement perfectionniste qu’un projet n’est jamais abouti. Il est incapable de déléguer ou de faire confiance.
Les risques pour l’entreprise
Le workaholisme a très souvent des effets néfastes sur le climat de travail. Les personnes atteintes de workaholisme ont beaucoup de mal à déléguer ou à reconnaître et féliciter des collaborateurs ou des collègues. Ils ne font confiance qu’à eux-mêmes.
A terme, en raison des répercussions sur la santé et de la typologie évoquée, les workaholiques peuvent représenter de véritables «bombes à retardement» pour leur employeur.
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